Уникален шанс за българския бизнес – изграждане на Национална референтна мрежа за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони

Таня Бояджиева

Проект „Разработване и внедряване на информационна система
за оценка на компетенциите на работната сила по браншове и региони”
Проектът се осъществява от Българска стопанска камара – съюз на българския бизнес с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси”2007-2013, съфинансирана от Европейския социален фонд на Европейския съюз, по договор № BG051PO001-2.1.06

Из разговори между мениджъри: «Много е образовано това момче Антон, две висши образования има и още сума ти тапии, но работа не можа да ми свърши. Много го бива да обясни защо дадено нещо, което съм поискал, не може да стане. Такъв човек не ми трябва.»; «Страхотен е този Иван, не се спира пред нищо и нищо не може да му се опре. Поставиш ли му дори и трудна задача, планини ще обърне, но ще намери начин да свърши работата.» «С тази новата секретарка Веси от една страна уж всичко е добре, старае се момичето, много добре се справя с английския, но щом стане малко по-напечено в офиса - гръмват й бушоните, става много нервна и почва да прави невероятно глупави правописни и други грешки, обърква датите на срещите ми и т.н.»

Въведение
Ключовата дума в тази статия е компетенция (на английски competency). Но нейното значение тук е съвсем различно от познатото в българския език – в смисъл на правомощия, натовареност за извършване на дадена дейност. Новият смисъл на това понятие е свързан с едно по-задълбочено разбиране за човешката компетентност на работното място (на английски competence). Става въпрос за нов подход при управление на хората в организациите, който в последните години се въведе масово в големи и средни компании в развитите държави.  Какво се разбира под компетентност, компетенция и модели от компетенции, каква е практическата полза за българските предприятия от прилагане на този нов подход, как това директно може да увеличи продуктивността на служителите им и оттам – и печалбите им?

Създаването на такива модели е доста скъпо и досега в България го прилагаха предимно международни компании, чийто централи са инвестирали значителни средства за целта. Благодарение на проект, финасиран от ЕС по ОПРЧР и изпълняван от БСК, част от българския бизнес има уникалния шанс да получи тази услуга безплатно и да премине към нова платформа при управление на хората си, която води до значително повече яснота, целенасточеност и резултатност в работните отношения. За тези, които проявят инициатива и бъдат одобрени да се включат в проекта, опитни консултанти ще изготвят модели на компетенции «по мярка», конкретно за техните предприятия и ще дадат съвети за правилното внедряване на този нов подход. Ако фирмите подходят с нужното внимание и ги приложат на практика, това може да ги придвижи крачка напред пред конкурентите им или поне да им позволи да не изостанат спрямо тези, които вече са ги приложили.

Малко история
Идеята за този нов подход при подбор, оценяване, напътстване на развитието на служителите в организациите се ражда през 70-те години в САЩ. От Дипломатическата служба към Външния департамент на САЩ, която отговаря за наемане на млади хора за дипломатическата кариера, забелязват че имат проблем при определяне на подходящите кандидати за дипломати. Оказва се, че нито престижността на университетите, които са завършили, нито оценките от дипломите им, нито коефициента им на интелигентност, нито резултатите от допълнителните изпити към Дипломатическата служба, на които се явяват, могат реално да определят кои от кандидатите биха се справили успешно като дипломати в дипломатическите мисии в чужбина и кои не. Ясно е било, че има допълнителни фактори, които влияят на доброто представяне и успеха на такива млади хора. Затова Дипломатическата служба наема група консултанти под ръководството на Дейвид Маклелънд да открие какви са тези фактори. Консултантите установили, че много по-важни за успеха от оценките от университета се явяват характеристики като например „културна адаптивност” (означава искрения интерес към други култури и приемането, че няма „правилна” и „погрешна” култура, а просто има различия във вижданията на хората от различни държави). Постепенно Маклелънд и колегите му изготвят списък от подобни характеристики, които са съществени, за да може дипломатът да върши успешно работата си и създават нови въпросници за интервюта за Дипломатическата служба, базирани на тези установени съществени характеристики. Така се слага началото на компетентностния подход. След това минават няколко десетилетия, докато той се наложи масово в управлението на хората в организациите.

Основни понятия
Под компетентност разбираме доказаната способност на даден работещ да извършва отлично изискваната от него работа и да постига необходимите резултати в работни или учебни ситуации. Обикновено за тази цел той прилага съвкупност от знания, умения, нагласи, отношения, ценности, мотиви и други вродени или придобити характеристики. Компетентността се доказва чрез демонстриране на подходящите поведения в различните работни или учебни ситуации и точно те се наричат компетенции. В основата на всяко такова поведение стоят тъкмо изброените по-горе знания, умения, нагласи и други характеристики. Същественото е, че става въпрос за реално демонстрирани поведения, които могат да бъдат наблюдавани, отчетени, повторени. Именно подходящото поведение на работещия, приложено към възникващите в работата или обучението му ситуации, води до стабилни резултати и до ефективност и ефикасност в дългосрочен план.

Ако се върнем на примерите, споменати в разговорите на мениджъри в началото на тази статия, можем да кажем че Иван притежава компетенцията «ориентираност към резултат» за разлика от Антон, който определено не я притежава, въпреки висшите си образования и множеството си дипломи от изкарани курсове. Той вероятно притежава във висока степен компетенцията «способност за учене и научаване», която също е много полезна, но не и при ежедневното решаване на практически проблеми, с каквито обикновено се сблъскват мениджърите. За секретарката Веси е ясно, че има проблем с компетенциите «способност за работа под напрежение», «внимание към детайли» и «емоционален себеконтрол», които са изключително съществени за една секретарка. Така че въпреки добрия й английски и старанието й, тя не може да се справя с работата си.

Профил на компетенциите е съвкупност от съществените поведения, които характеризират отличния изпълнител за дадена позиция или дадена професия. Предполага се, че ако даден човек умее да ги демострира, той ще може да се справя отлично с работата си, а не просто задоволително.

Моделът на компетенциите (или още наричан компетентностен модел) за дадена организация по същество представлява една голяма таблица с всички или с част от длъжностите на работещите в нея. За всяка длъжност в таблицата са дадени съществените компетенции (поведения), необходими за отличното й изпълнение. Тези поведения са разписани подробно до отделни елементи, така че да позволяват лесно да се преценява от този, който наблюдава работещия, дали действията му отговарят на разписаното поведение или не и съответно дали може да се каже, че работещия притежава описаната компетенция или не. Може да имаме няколко възходящи нива на развитие за дадена компетенция, като всяко включва всички елементи на предишното с добавени допълнителни елементи. Важно е да се отбележи, че при изготвянето на компетенциите е необходимо съобразяване със стратегията на организацията. Затова те не са «издялани от камък», а периодично се променят в зависимост от промяната на стратегическата посока. При едни условия, например при растеж, компетенцията «способност за разумно поемане на рискове» може да е много важна за част от мениджърите. В условията на криза обаче е вероятно тя да мине на втори план и да не бъде насърчавана.

По принцип компетенциите са два вида – личностни и технически, като първите са свързани с личностни характеристики, а вторите с конкретната професионална насоченост на работещия. Компетенциите за дадена компания обикновено се групират в три групи – базови, които се изискват за всички работещи в компанията, функционални – които са свързани с дадена функция или група от работни позиции като например финансово-счетоводни, човешки ресурси, информационни технологии или други и третата група са мениджърските позиции, които поради важността им може да са отделени в отделна група.

Пример

Следва пример за компетенцията «Лидерство на екип», с пет възходящи нива:

1	2	3	4	5
Ръководи срещи и осведомява хората Определя дневния ред и целите, контролира времето, дава задачи и т.н. Информира хората, които ще бъдат засегнати от дадено решение за това, което се случва, даже и да не се изисква от тях да споделят такава информация. Проверява дали всички членове на екипа разполагат с нужната информация. Може да обясни причините за вземане на дадено решение.	Съдейства за повишаване ефективността на екипа и на отделните служители Използва сложни стратегии, за да повдига духа и производителността на труда на екипа (консултира и напътства, взема решения за наемане и освобождаване на служители, определя задачите на екипа, взаимно обучение, и т.н.). Използва официалната власт по справедлив начин. Прави усилия да се отнася по еднакъв начин с всички членове на групата.	Грижи се за екипа Защитава екипа и неговата репутация по отношение както на организацията, в която екипа членува, така и по отношение на общността, като цяло; подсигурява необходимия персонал, ресурси и информация за екипа. Осигурява практическите потребности на екипа.	Позиционира себе си като лидер Уверява се, че членовете на групата възприемат и поддържат мисията, целите, дневния ред, културата, тона и политиката, определени от лидера. Служи за пример и моделира у другите желаното поведение. Следи за крайното изпълнение на задачите. Представлява лидер, на когото може да се има доверие.	Умее да предава целите убедително и вълнуващо на членовете на екипа Притежава истинска харизма и умее да предава целите, така че да предизвиква вълнение, ентусиазъм и ангажираност към мисията и целите в членовете на екипа.

Лидерство на екип

Възможно е компетенцията да не е описана по нива, а да има само едно общо описание и да са въведени скали за оценяване на няколко степени като например "не покрива изискванията", "покрива част от изискванията", "покрива изискванията" и "надхвърля изискванията". Решението точно кой продход да се приложи при разработване на компетентностия модел се взема от ръководителите на съответната организация с помощта на консултантският екип, натоварен с разработката.
 
Важното е, че при такова ясно разписване на компетенциите е сравнително лесно да се определи чрез наблюдение на даден работещ към кое ниво се отнася неговото поведение. Ако ние имаме изготвен профил за това какви компетенции са необходими за дадена длъжност и на какво ниво, тогава лесно може да преценим още при подбора и преди наемането дали даден човек е подходящ, като използваме профила на компетенции. Нещо повече, ако се окаже че е неподходящ, можем да му кажем в какви посоки и доколко да се развива, за да
може да отговори в бъдеще на изискванията за подобна длъжност, така както е показано на долната таблица. Ясно е, че нивото на изискванията за лидерство на екип ще е едно, ако ни трябва супервайзор на малък екип и друго, ако избираме генерален мениджър на голяма компания. Примерът съдържа изисквани съществени компетенции за заемане на мениджърска позиция. Червените стрелки отбелязват установената разлика между това което се наблюдава при конкретния човек и това, което е необходимо за дадена конкретна позиция.

На база на таблица като горната може да се вземе решение дали разликите (потребности за развитие) може да бъдат преодолени и какъв е най-подходящия начин за това – дали чрез формално обучение, чрез обмяна на опит, чрез прикрепване към друг по-опитен мениджър, чрез участие в проект на компанията, при който да се развият нужните умения или по друг начин.

Полза от въвеждане на модели на компетенции
Изследванията сочат, че в организациите където има добре изработени и приложени модели на компетенции и те се използват и при подбора, и при оценяване на работата и при даване на съвети за развитие и обучение, продуктивността нараства значително. Това се дължи на яснотата която се дава на работещите за това не само какво трябва да постигат като крайни резултати, но и как да го постигат, с какво поведение. Правилното поведение води съответно до правилните резултати. По-конкретно – изследване на международната консултантска компания Делойт показва, че след въвеждане на модел на компетенциите може да се очаква:

• 5-10% подобрение при наемане на успешни кандидати
• 15-20% подобрение при задържане на желаните служители
• 15-25% подобрение на удоволетвореността от работатата измерено чрез анкети към служителите
• 20% подобрение при постигане на индивидуалните и груповите цели

С изготвянето и въвеждането на модел на компетенции за длъжностите в дадено предприятие се решават множество проблеми при управление на персонала. Най-вече оценките при атестации не се пишат от мениджърте формално, «гледайки в тавана» или пък да се избира средна оценка «за да не се сърдят хората». Чрез таблицата с компетенциите може доста точно да се каже кои елементи от поведението на даден човек липсват или не са развити в подходяща степен и може да му се дадат реални насоки за подобрение. Компетенциите могат да се вземет предвид още в процеса на набиране на персонал.

Да разгледаме пример от западноевропейският опит на международната софтуерна компания SAP. Като съществени компетенции за програмистите, наемани в компанията са определени «иновативност» и «нестандартно мислене». Това съответства на стратегията на фирмата да разработва иновативен софтуер, който решава информационните проблеми при управление на компаниите по нестандартен начин. За да привлекат подходящите кандидати по време на кариерни форуми (изложения, на които фирмете се представят пред младите хора, завършващи университети и други евентуални кандидати за работа), щандовете на фирмата там са украсени нестандартно със снимки на млади хора върху сноуборд, с нестандартни прически, пиърсинги и т.н. Работната среда се представя като «готино» място, където младите хора могат да изразяват своята индивидуалност. Опитът на фирмата сочи, че така е по-вероятно да се привлекат хора с желаните компетенции, отколкото ако се набляга на това, че фирмата е голяма и стабилна и осигурява сигурна и добре платена работа. Разбира се, съвсем различен е подходът на банките и на одиторските компании при подобни събития.

Националната референтна мрежа за оценяване на компетенциите предвижда пилотно да бъдат изготвени компетентностни модели за около 300 предприятия в 20 индустриални сектора и 10 района в България. Това е наистина уникален шанс за подобряване на конкурентно-способността на икономиката ни и възможност за въвеждане на утвърдени добри практики при управление на хората в компаниите – област в която България все още изостава значително в сравнение с развитите държави. Надяваме се, че достатъчен брой ръководители на български предприятия ще оценят тази изключително добра възможност и ще кандидатстват да се включат към проекта.

Възможни въпроси свързани с проекта и съответни отговори

Как точно става изготвянето на конкретен компетентностен модел за дадена компания?
Това се извършва като екип от опитни консултанти най-напред подробно се запознава с ръководството на компанията, предметът й на дейност, мисията, визията и стратегическите й цели. След това се определя за кои длъжности е най-подходящо да се състави компетентностен модел. Може да са всички, а може да се реши да са само част от тях – най-ключовите. Обикновено за ключови се определят мениджърските позиции. Но може и това да са допълнително и други позиции, които също в много голяма степен влияят на създаването на добавена стойност за компанията и определят успеха й. Например в една куриерска компания това са шофьорите-куриери, в една банка това са касиер-счетоводителите, пряко контактуващи с клиентите, в една корабостроителна компания са заварчиците. След това чрез интервюта, фокус групи и анкети сред представители на избраните длъжности и на техните мениджъри се създават карти на желаните поведения. Следва групиране, приоритизиране, подреждане и прилагане на още методики докато се стигне до крайния модел на компетенции. При всички случаи, времето инвестирано от компанията се възвръща многократно в резултат на подобрената ефективност и производителност.

Може ли да се използват готови модели, разработени за други подобни компании?
Това не е желателно и даже може да е вредно за организацията, поради това, че няма да са взети предвид нейната конкретна стратегия, култура, установени норми. Другата важна причина да не се постъпва така е, че ако се тръгне с налагане на готов модел, без хората да са участвали с разработката му и да са разбрали ползата от него, рискът от съпротива и отхвръляне е много голям.

Веднъж изграден, необходимо ли е и кога даден компетентностен модел да се променя?
Като всеки друг инструмент, и компетентностният модел има нужда от периодично настройване. Препоръчва се това да става на 2-3 години, тъй като с времето стратегическите цели на компанията се променят. От друга страна, след няколко години използване на модела се вижда къде има нужда от прецизиране, добавяне или отпадане на поведения.

Кога се виждат първите резултати от компетентностния модел?
Консултантският ни опит сочи, че от самото начало на процеса започват да се наблюдават ползи поради това, че се повишава интереса на работещи и мениджъри към работата им и мотивацията им да комуникират по-добре помежду си важните аспекти на дейността си. Реално увеличение на продуктивността може да се очаква около година след като е стартирало въвеждане на компетентностен модел и той е интегриран в процесите по управление на хората в организацията.


Литература:
1. «Как да изградим здравата основа на компанията си», Силвия Константинова, в-к Дневник, 21 октомври 2007
2. Особености на обучението на мениджъри по маркетинг въз основа на компетентностния подход, ст. ас. Николай Щерев, ас. Димитър Благоев, УНСС, сп. Икономически алтернативи, бр.2 от 2007 г.
3. Управление на талантите, издание на Българска асоциация по управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР) под редакцията на Таня Бояджиева, 2008 г.
4. На талантите с любов, Боряна Пенева, Кариери (притурка на в-к Капитал), 30 май 2008
5. Competence at work - Models for Superior Performance, Lyle Spencer and Signe Spencer, John Wiley & Sons 1993
6. Competency Toolkit, David Dubois and William Rothwell, HRD press, 2000
7. Creating a Culture of Competence, Martin Zwell, John Wiley & Sons, 2000

 

За автора на статията: Таня Бояджиева (tboyajieva@gmail.com) е управляващ директор на консултанстка компания ТАБ. Тя има над 18 годишен опит в областта на управленското консултиране. Доскоро е работила в международната компания Делойт в продължение на 5 години като мениджър консултантски услуги по управление на човешкия капитал. Помогнала е на множество български компании да въведат добри практики при управление на хората си, включително и чрез въвеждане на компетентностни модели. Сред клиентите й са български банки, компании в областта на машиностроенето, минната промишленост, търговския сектор и други. Също така г-жа Бояджиева е хоноруван преподавател по мениджмънт на човешките ресурси към Софийски университет и към Нов Български Университет. Тя е основател и първи председател на УС на Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси, била е в продължение на 2 години член на борда на Европейската асоциация по управление на персонала. Завършила е мениджмънт към Британския Open University и към Нов Български Университет. Има магистърска степен по информатика от Софийски университет „Св. Кл. Охридски”. Има допълнителни специализации по мениджмънт в Холандия, Япония и Великобритания. Тя е сертифициран консултант към Института за управленско консултиране в Лондон съгласно стандартите на Международната федерация за управленско консултиране.

 

---

Този документ е изготвен с финансовата помощ на Европейския социален фонд. Българска стопанска камара - съюз на българския бизнес носи цялата отговорност за съдържанието на настоящия документ и при никакви обстоятелства не може да се приеме като официална позиция на Европейския съюз или Агенцията по заетостта.
За контакт с БСК: София 1000, ул. Алабин 16-20, тел. 02 932 09 11, факс 02 987 26 04,  www.bia-bg.com, office@bia-bg.com

Бизнес - всички публикации

Архив
Бизнес Индустрия Капитали

Коментарна рубрика